Authenticiteit - interviews met bijzondere mensen

Eindelijk heb ik mijn boekje "Bijzondere mensen over hun eigen wijze van Authenticiteit" afgerond. Het bestaat uit interviews die ik een paar jaar geleden hield met een aantal succesvolle mensen uit het bedrijfsleven, de politiek, de zorg en de wetenschap. Mensen die door hun omgeving als authentiek worden ervaren. Mensen die ernaar streven wezenlijk zichzelf te zijn. Ik ontmoette inspirerende mannen en vrouwen, die spontaan en openhartig vertelden over zichzelf en hun beleving van authenticiteit. Graag wilde ik de verhalen over hun denk- en leefwijze delen. Nu is het dus zover!

In mijn vorige blog,... van bijna een jaar geleden (oeps), gaf ik al het interview weer met Mark Rutte uit de tijd dat hij nog staatssecretaris was. Het nieuwe kabinet was net aangetreden met Rutte als premier. Omdat Mark Rutte veel voor me heeft betekent in mijn zoektocht naar de kern van authenticiteit in leven en werk (ik ontdekte door de ontmoeting met hem dat er diverse dimensies van authenticiteit zijn), vond ik het passend dat interview toen al te publiceren. Nu heb ik eindelijk de tijd gevonden, om de rest van de interviews ook in boekvorm bijeen te brengen.

Een intuitieve topman uit een multinational, een onuitputtelijk energieke marketing manager uit de retail, een eigenzinnige hoogleraar en een "out of the box" marketeer/tevens pleegvader van 10 kinderen! en (inmiddels) onze eigen premier dus, hebben mij enorm veel helderheid gegeven over authentiek zijn. Ik wil deze inspiraties graag delen en stel het boekje in pdf formaat daarom gratis ter beschikking.

Als je interesse hebt, kun je het boekje aanvragen via www.hedwigh.com.

... En dan is het nu tijd voor de laatste hand aan twee andere publicaties waar ik aan werk: een leiderschapsroman (ook op basis van interviews, ditmaal met zakenmensen mensen die leven vanuit "van-zelf-sprekendheid") en de drie sleutels voor authentieke vitaliteit ...

Wie is Mark Rutte?

In 2004 pakte ik de gedachte op om managers en ondernemers te interviewen, die door een aantal van mijn (m.i. authentieke) vrienden/kennissen als authentiek werden ervaren. Mark Rutte, destijds Staatssecretaris van Onderwijs, was één van de geïnterviewden. Specifiek het gesprek met hem motiveerde me door middel van een promotieonderzoek te verkennen of er verschillende definities/belevingen van authenticiteit zijn. Ikzelf ervaarde hem namelijk tegelijkertijd als absoluut wel en toch ergens ook weer niet helemaal authentiek. Ik vermoedde dat dit deels ook met mijn eigen beleving van authenticiteit te maken kon hebben. Mijn intuïtie bleek juist, want ik ontdekte vanuit mijn onderzoek een model dat niveaus van 'jezelf zijn' uiteenzet. Sinds 2009 ben ik gecertificeeerd om assessments af te nemen op basis van dit model, zie www.hedwigh.com. Aangezien Rutte op dit moment volop in de belangstelling staat, leek het me nuttig om zijn antwoorden, die voor mij soms erg (positief) verrassend waren, te delen. Hieronder vind je het (geauthoriseerde) interviewverslag met hem. Misschien zou ik het initiatief moeten nemen, dezelfde vragen nogmaals aan hem te stellen. Ik ben benieuwd of de antwoorden dan weer dezelfde zouden zijn. Ik was destijds, ondanks mijn eigen afwijkende visie op zaken, op een prettige manier geraakt door zijn vriendelijke en open persoonlijkheid. Hoewel ik waarschijnlijk niet dezelfde weg zou bewandelen als hij nu doet, denk ik zijn kabinetskeuze wel te kunnen plaatsen,.. vanuit het leiderschapsmodel dus, waar ik mee werk.
NB. Wil je ook de andere interviews lezen? Mail me dan even, dan stuur ik je GRATIS het boekje: Bijzondere mensen over hun eigen wijze van Authenticiteit. info@hedwigh.com
(© Alle rechten voorbehouden. Niets uit dit interview mag op welke wijze dan ook worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt, zonder uitdrukkelijke en schriftelijke toestemming van Hedwigh Verbruggen-Letty)

Uit de interview-reeks:

“Bijzondere mensen over hun weg naar authenticiteit”
(door Hedwigh Verbruggen-Letty)

Vanuit haar onderzoek naar de betekenis van authenticiteit in leven en werk, sprak Hedwigh Verbruggen-Letty met succesvolle mensen uit het bedrijfsleven, de politiek, sport, wetenschap, kunst en cultuur. Mensen die door hun omgeving als authentiek worden ervaren. Mensen die ernaar streven wezenlijk zichzelf te zijn en vanuit verbondenheid met “het grotere geheel” willen leven en werken. Zij ontmoette inspirerende mannen en vrouwen die spontaan en openhartig vertelden over zichzelf en hun beleving van authenticiteit.



In gesprek met Mark Rutte (geb. 14 februari 1967)

Staatssecretaris van Onderwijs, Cultuur en Wetenschap

Ongehuwd, geen kinderen


Den Haag, 4 februari 2005


Vind je jezelf een authentiek persoon?“Ik zou het niet weten. Ik weet wel dat ik probeer te voorkomen dat ik een rol speel. Natuurlijk moet ik me wel eens een beetje aanpassen, bijvoorbeeld wanneer ik hier op het ministerie officieel bezoek krijg of wanneer ik naar de Kamer moet. Toch probeer ik niet teveel van mezelf te verliezen.”

“Ik ben iemand die de dingen graag op zijn eigen manier doet en niet denkt: ‘Wat zou de omgeving van mij verwachten en hoe zou die omgeving het eigenlijk willen?’ Ik doe dat wel op een manier die niet ten koste gaat van anderen. Wat ik ook probeer te doen, is het allemaal niet te belangrijk te maken. Ik maak mezelf niet al te zwaar, geloof ik. De zaak neem ik wel serieus, maar niet mijn ego. Mijn vader zei altijd: ‘Blijf maar een beetje op de kleine steentjes lopen. Doe maar gewoon, dan doe je al gek genoeg’. Het komt sterk voort uit mijn opvoeding, dat voor mij de vuilnisman en de professor evenveel waard zijn. Ze kunnen allebei hun werk met evenveel overgave doen.”

“Volgens mij ben je authentiek als je een passie hebt, ‘on the journey bent’, en dat realiseert waar je voor staat, zonder dat dit ten koste gaat van anderen. Authentiek zijn heeft voor mij dan ook met ‘grace’ te maken. Dat je probeert zelf niet al teveel lucht in te nemen. Ik kom vaak mensen tegen die zo´n groot ego hebben, dat je het raam open moet doen om zelf nog adem te kunnen halen.”

Waardering hebben voor andere mensen is dus belangrijk voor je?“Ik denk dat het leuk is als iedereen een beetje persoonlijke groei doormaakt. Daarbij helpen vind ik leuk om te doen. Ik heb waardering voor ieders eigen unieke vakmanschap. Wat ik op mijn werk niet doe, is vertellen hoe iets precies moet. Ik probeer liever aan te geven waar dingen naar toe moeten. Niet alles hoeft altijd precies eruit te zien zoals ik dat bedacht had of zelf zou bedenken. Ik heb vaak bazen gezien die alles tot in detail invullen. Mensen worden daar onzeker van. Ze doen dingen om die baas te pleasen en denken dat ze op die manier meer zullen bereiken. Ze groeien niet meer. Ik geloof dat je met mensen sámen naar het puntje van de horizon moet hobbelen, zoals in een spannend jongensboek, en dat die weg een beetje leuk moet zijn.”

“Een belangrijk voorbeeld hierin voor mij is een manager uit mijn tijd bij Unilever. Een zeer authentieke man. Hij zal nooit iemand afkappen of iets opleggen. Hij dwingt wel hoge kwaliteit af, maar hoeft dat nooit expliciet te maken. Hij gaat er impliciet van uit dat zijn mensen de beste kwaliteit zullen leveren. Daardoor gebeurt het al vanzelf. Die man creëert een omgeving waarin iedereen denkt: ‘Hé, we gaan spannende dingen doen.’ Iedereen weet ook dat het een leuk verhaal zal worden. Zijn benadering is positief. Hij geeft vertrouwen. Het viel mij op dat je zo ongemerkt dat hele goede gedrag afdwingt.

“Ik wil zelf ook niet de hele dag worden aangestuurd. Ik ben redelijk los opgevoed. Eigenlijk heb ik nooit iets gemoeten tijdens mijn opvoeding. Het is heel erg vervelend wanneer dat in een bedrijf wel moet. Ik geloof ook niet in strikte hiërarchische verhoudingen. Daarom heb ik het nooit over ‘mijn medewerkers’. Je krijgt van die brieven van de Kamer met daarin ‘uw ambtenaren’. Ik heb geen ambtenaren, ik heb collega´s.”

Hecht je aan verbondenheid met je omgeving?“Ja, absoluut, en aan de solidariteitsgedachte. Ik geloof, dat wanneer je met een positieve energie in het leven staat, alles net even gemakkelijker verloopt dan wanneer je de hele dag vanuit wantrouwen en ‘control’ bezig bent. In teamverband trek je ook meer los. Het is wel belangrijk dat je een duidelijk puntje aan de horizon neerlegt waarbij je aangeeft dat je daar naartoe wilt. Ik zit hier niet als de alweter, dat bèn ik ook niet. Ik heb heel erg een houding van: ‘Hoe gaan we dit oplossen?’ Toen ik net begon (als staatssecretaris, H.V-L) wist ik weinig van onderwijs. Iedereen zat me zo aan te kijken van: ‘Wat wordt het?’ Ik heb toen gezegd: ‘Jongens, ik weet het ook niet en ik hoop dat jullie er wel iets van weten’.”

“Op een gegeven moment viel me op dat het hoger onderwijs niet bijdraagt aan de elitevorming die je zou willen zien. Er is onvoldoende aanzet tot een kritische houding of eigenzinnigheid. Een teamlid van mij kwam met het woord ‘begeisterung’; een woord dat zo lelijk is, dat het wel blijft hangen. Het is belangrijk dat mensen zelf met allerlei leuke ideeën komen. ‘Begeisterung’ terug brengen in het onderwijs is nu een belangrijk thema.”

Wat betekent ‘geestelijkheid’ voor je?“Ik merk bijvoorbeeld dat, wanneer ik hier met een rothumeur de lift uitkom, meteen de hele etage een slecht humeur heeft. Dat kan soms, zelfs als je de mensen niet eens gezien hebt, een enorme impact hebben. Hoe dat werkt? Ik weet het niet. Ik geloof in energievelden, zonder daar nou esoterisch over te gaan doen. Ik geloof ook wel dat er van die ‘bubbles’ zijn waar je met zijn allen in zit en dat je energie kunt vasthouden of verkeerde energie bij je naar binnen kunt laten komen.”

Wat drijft je in je werk?“Ik heb het nodig dat ik dingen doe, waarvan ik weet dat ze aan iets goeds bijdragen. Ik heb allemaal irritaties over hoe de wereld in elkaar steekt. Het allerergst irriteert me de totale overschatting van emoties in de samenleving. Dat iedereen, zonder na te denken, roept wat hij allemaal vindt. Er is een gebrek aan weldenkendheid. Ik kan daar in deze baan iets mee doen, want het heeft alles te maken met onderwijs. Je kunt mensen leren om, wanneer er iets voordoet, zich even eerst af te vragen: ‘Wat vind ik hiervan?’ Ze moeten leren hun mening te vormen en te volgen, in plaats van het eerste onderbuikgevoel dat er is.”

“Mensen moeten uiteraard zowel emotioneel als intellectueel gericht zijn. Het gaat alleen om de tijd die ligt tussen stimulus en respons. Die mag van mij bij een aantal mensen wat langer duren.
Je hebt altijd een keuze; óf en hoe je reageert. Ik heb de indruk dat steeds meer mensen in de samenleving zichzelf die keuze niet meer geven. Ze hebben het idee dat ze maar de hele dag overal op moeten reageren. Het verbaasde me dat velen na de moord op Theo van Gogh binnen een paar minuten al een duidelijke mening hadden.”

“Ik geloof niet dat ons land er mooier van wordt wanneer iedereen de hele dag achter zijn primaire emoties aanloopt. Ik bedoel daarmee niet, dat je heel rationeel in je hoofd moet gaan zitten, maar dat je je afvraagt: ‘Wat is mijn referentiekader in dit verband?’ Het onderwijs kan daar wat aan doen, bevrijdend zijn. Een andere irritatie op dit moment, is dat er in de samenleving te weinig aan de eerder genoemde elitevorming wordt gedaan. Ik vind dat mensen die de hersenen ervoor hebben de top te bereiken, meer gestimuleerd kunnen worden om hun mogelijkheden volledig te benutten.”

“Ik wil het beeld terug van studenten die geïnspireerd worden in een hoorcollege en later kunnen zeggen dat ze echte leermeesters hebben gehad. Iemand die een voorbeeld voor ze is. Het kan best wel te romantisch zijn wat ik allemaal zeg, maar ik geloof wel dat we dit terug moeten krijgen. Zo ‘begeisterd’ worden dat je na afloop van twee uur college naar de hoogleraar gaat, hem bedankt, en zegt: ‘Give me more, hier ging ik om studeren.’ Het gaat om informatie krijgen die je toerust om weer steviger in de samenleving te kunnen staan.”

Het gaat je er dus om mensen in beweging te brengen?
“Ja, ik wil dat mensen aangemoedigd worden om dingen ter discussie te stellen. Dat ze niet zeggen: ‘Blijkbaar doen ze dit hier zo, dan zal ik me daar maar aan aanpassen’. Ik vind het heel leuk om samen met anderen een bijzondere prestatie neer te zetten. Bijvoorbeeld; zoals toen we in een te korte tijd probeerden een nieuwe wet door de Tweede Kamer te krijgen. Het was erg leuk om tegen het team te zeggen: ‘Iedereen gaat ons nu vertellen dat dit niet kan. We steken daar geen energie meer in. We gaan ze steeds zeggen dat ze gelijk hebben, maar dat we het toch op onze manier gaan proberen.’ Uiteindelijk lukte het. Juist door te zeggen dat het onmogelijk was.”

“Wat me ook vaak lukt, is: rare coalities bouwen. Gekke combinaties van mensen bij elkaar brengen die ook iets willen. Die mensen komen uit allerlei hoeken en bewandelen samen een nieuwe weg. Ik heb er ontzettende lol in om paradigma´s aan gruzelementen te gooien. Ik vind mensen met een rare afwijking ook wel leuk, mensen die niet zo ‘house-trained’ zijn. Ik erger me aan docenten die hun colleges geven door voor te lezen uit een boek en die dan niet één keer opkijken naar de groep. Ook erger ik me eraan dat studenten hier niet tegen in opstand komen.”

Waarom is verandering zo belangrijk voor je?“Ik wil dat het land mooier wordt. Ik heb er gewoon ontzettende lol in als mensen erin slagen meer uit zichzelf te halen, dan datgene waarvan ze dachten dat het erin zat. Mensen die hun hersenen niet bij de portier inleveren wanneer ze naar het werk gaan, maar zich realiseren dat ze een baan hebben waar ze gewoon helemaal nodig zijn.”

“De wereld ontwikkelt zich. Alles wordt zo complex dat het opdelen in kleine deelprobleempjes, die je dan stuk voor stuk gaat zitten optimaliseren, niet meer werkt. Je zult organisaties meer vanuit een systeemdenken moeten benaderen. Je hebt mensen nodig die vanuit allerlei niveaus moeten kunnen denken en moeten kunnen schakelen. Dat geldt van VMBO tot Universiteit. Mijn irritatie is hoger bij de laatste groep, omdat die dat in potentieel allemaal al zou moeten kunnen, maar blijkbaar vaak al zo geconditioneerd is dat ze dat niet meer doet. Dat moet veranderen. Soms zitten daar ook weer bestuurders boven met zo´n houding van: ‘Eigenlijk zijn die studenten er voor mij’, in plaats van omgekeerd en dat moet dus ook veranderen.”

Wat doe je om dicht bij jezelf te blijven?“Vrienden bezoeken, door de natuur lopen en buiten zijn, voldoende rusten, iets doen wat aansluit op mijn talenten en lezen. Ik was geshockeerd toen laatst iemand uit het kabinet me vertelde dat hij niet meer aan lezen toe komt en eigenlijk meer zappend voor de tv hangt wanneer hij ´s avonds thuis is. Ik doe het ook wel hoor; zappen, maar niet alleen dat. Ik probeer mijn tijd zó in te delen dat ik niet ´s avonds met allerlei stukken naar huis hoef. Ik probeer goed te plannen en doe veel dingen overdag op kantoor. Je krijgt in deze baan veel papier te verstouwen, maar ik probeer het zo te verspreiden dat ik ´s avonds ook nog een paar uur voor mezelf heb. Het is belangrijk om je op meer dingen dan alleen je werk te focussen.”

(© Alle rechten voorbehouden. Niets uit dit interview mag op welke wijze dan ook worden verveelvoudigd en/of openbaar worden gemaakt, zonder uitdrukkelijke en schriftelijke toestemming van Hedwigh Verbruggen-Letty)

Hedwigh Verbruggen-Letty---------------------------------------------------------------------

De rol van Human Resource Management bij de overgang naar Het Nieuwe Werken
Human Resources Management (HRM) heeft een belangrijke rol te vervullen bij de overgang naar een organisatie die is gebaseerd op de filosofie van Het Nieuwe Werken (HNW). Ik versta onder HNW ‘een manier van werken die individuele en samenwerkende medewerkers in staat stelt op een vitale wijze, efficiënt en effectief invulling te geven aan werk met passende organisatie-, aansturings- en samenwerkingsvormen en ondersteunende (digitale) hulpmiddelen , waarbij uitgegaan wordt van de kracht van de mensen die samen de organisatie vormen en de natuurlijke dynamiek die in werking treedt als deze krachten gebundeld worden’. Een lange definitie, maar HNW is in essentie ook veel meer dan alleen tijd- en plaatsonafhankelijk werken op basis van IT middelen, zoals het vaak wordt gezien.
Zeker binnen organisaties waar voornamelijk tacit werk wordt verricht, kunnen HR en HNW een bloeiende synergie creëren. Tacit werk is complex (mentaal) werk dat gekarakteriseerd wordt door de persoonsgebondenheid ervan en per definitie niet gestandaardiseerd kan worden.
Hieronder belicht ik een paar aspecten van HNW en De Nieuwe Medewerker, die vragen om het vakmanschap en perspectief dat HR heeft binnen de organisatiecontext. HNW kan met de bijdrage vanuit HR een transformatie worden die werken gezonder, plezieriger en effectiever maakt.

De Nieuwe Medewerker
HNW geeft medewerkers (en dat zijn ook managers!) in toenemende mate altijd en overal beschikking over informatie over de gang van zaken binnen en buiten het bedrijf.
De kanalen en mogelijkheden van communicatie door middel van Het Nieuwe Werken breiden zodanig uit dat het de betrokkenheid, productiviteit en tevredenheid van medewerkers kan verhogen. Ook wordt het door de inzet van social media en kantoor-tools eenvoudig voor medewerkers om zelf allerlei secretariële taken op te pakken, zoals het bijhouden van de agenda, plannen van afspraken en het uitwerken en verspreiden van documenten.
Ook de uitvoering van het werk gaat met HNW (nu of later) drastisch veranderen. Samenwerken krijgt een totaal andere definitie en geeft grenzeloze mogelijkheden om te werken waar men maar wil,…lokale expats zeg maar: in Hongkong werken vanuit Lutjebroek. En heel praktisch geeft HNW ruimere mogelijkheden qua werktools. Zakelijke rapportages en presentaties veranderen qua vorm, worden multimediaal, interactief en dynamisch. Opdracht en klantenfeedback-systemen worden transparant en autonoom. Zelfs een bedrijfsvideo maken kan in een handomdraai.
Last maar zeker niet least, kan HNW alleen maar werken als medewerkers zichzelf mogen zijn en hun plek in (mogen) nemen binnen het geheel van de organisatie. Vanuit het besef dat kennisorganisaties in wezen alleen bestaan uit mensen, hangt het succes van een organisatie 100% samen met de wezenlijke bijdrage die medewerkers leveren vanuit henzelf als mens en professional en de mate waarin ze zich verbinden met de kracht van collega’s om zo synergie te creëren als geheel.
Dit alles klinkt allemaal heel mooi, echter zitten er in dit stadium qua werk-paradigma ook wat keerzijden aan.
Altijd en overal online kunnen zijn, uitbreiding van de werkzaamheden, de transparantie van het werk dat je verricht, brede keuze in vorm en middelen van werktools en je gehele kracht als mens en professional inzetten, kan bij medewerkers (in eerste instantie) grote mentale overload generen. Een overload die kan leiden tot verlaging van de productiviteit en tevredenheid , of zelfs ook de gezondheid van medewerkers negatief beïnvloedt. Dit gevaar is zeker reëel bij tacit werkers die vanuit hun vakmatige bewustzijn een relatief hoge betrokkenheid en verantwoordelijkheid ervaren als ze een ruime mate van vrijheid en brede keuzemogelijkheid krijgen om goed werk af te leveren. En uiteraard moet er aandacht zijn voor de digital immigrants. Dit zijn overigens zeker niet altijd ouderen; er zijn ook vele jongeren die niet om kunnen gaan met de vrijheid, dynamiek en informatie-overload en dan ook (nog) niet tot de digital natives behoren.
Naast het gevaar van overload vraagt ook de gebruikmaking van nieuwe en vaak openbare werktools (wederom initieel slechts als men ermee om leert gaan) van medewerkers veel (nieuwe) competenties of liever ontwikkeling van het bewustzijn. Je kunt hierbij denken aan de capaciteit tot multitasking, hoge alertheid (focus en breed geinformeerd blijven), creativiteit en loslaten van kaders zonder de controle te verliezen, etc.
Virtueel samenwerken met constant wisselende en bedrijvenoverlappende teamsamenstellingen vraagt veel van het aanpassingsvermogen van medewerkers en hun inschattingsvermogen t.a.v. het omgaan met bedrijfseigenheid. Tevens verandert het begrip aanwezigheid van een fysieke, naar een fysieke en virtuele vorm van aanwezigheid. Zichtbare aanwezigheid als houvast voor goed werknemerschap wordt minder. Voor de medewerker zelf, zowel als naar/vanuit de leidinggevende.
Tenslotte is niet elke medewerker even goed in staat naar zichzelf te kijken en te bepalen welke waarden en doelen deze nastreeft, waar de krachten en valkuilen/schaduwen liggen en welke visie en betekenis men geeft aan zichzelf als mens en professional.

Zelforganisatie bij de medewerker
Een groot deel van de bovenstaande gevaren worden nooit bewaarheid omdat ze in een vitale situatie vanzelf worden bijgesteld door de medewerker zelf.
Iemand die (geestelijk of lichamelijk) voelt dat er een overmaat aan input of gevraagde output is of dreigt , zal vanuit het eigen gezonde lerende vermogen alvorens te handelen een stapje terug doen, evalueren of dat wat gedaan moet worden essentieel bijdraagt, de omgeving feedback geven en nee verkopen of het werk overdragen aan een derde als dat efficiënter of effectiever blijkt. Goed kunnen omgaan met informatie-overload en vrijheid vraagt dus dat een medewerker prioriteiten kan stellen, zelf beslissingen neemt die goed voor hemzelf en de omgeving zijn, context afhankelijk kan werken, de focus en allertheid tegelijkertijd goed kan richten en om kan gaan met de constante wisseling van teams en minder verward raakt door eventuele belangtegenstellingen. Daarnaast is het van belang dat men slimme manieren en hulpmiddelen hanteert en uitbreidt, waarop grote hoeveelheden complexe informatie in beeld kunnen worden gebracht en gemanaged. Tenslotte is het voor een goede zelforganisatie een voorwaarde dat men voor zichzelf weet waar men voor staat en waar men hulp van anderen voor nodig heeft.

De toegevoegde waarde van HR
HNW begint voor HR bij het helpen ontwikkelen van een (lerende) cultuur die aansluit op de principes van HNW. Ondersteunend daaraan kan HR helpen bij het verhogen van het bewustzijn binnen de organisatie en het persoonlijk empowerment van medewerkers die niet vanuit hun eigen vitaliteit met de kenmerken van HNW om kunnen gaan, waardoor de organisatie niet in staat is om in volle glorie zelforganiserend tijd- en plaatsonafhankelijk te werken. Je kunt hierbij denken aan trainingen persoonlijke effectiviteit/ life-hacking en het ontwikkelen van een persoonlijke visie en ethiek.

Mochten medewerkers aanvullend hulp nodig hebben (en veel medewerkers hebben dat!), dan kan HR ondersteuning en ‘veiligheid’ bieden en voorkomen dat informatie- of taakoverbelasting ontstaat door individuele mensen en teams te coachen bij het definiëren van haalbare prestatiedoelstellingen en het creëren van gezonde samenwerkingsverbanden en feedbacksystemen om dit alles in goede banen te laten lopen. Managers kunnen vanuit HR getraind worden in het leiden vanuit gelijktijdig loslaten en beheersen, waarbij coachen en een dialoog over de beoogde projectdoelstellingen en benodigde middelen de uitgangspunten vormen.
Uiteraard kan monitoring ook bijdragen, waarbij HR de voelsprieten vanuit haar positie als ‘spin in het web’ kan gebruiken en feedback kan geven als overbelasting dreigt. Dit kan ze doen door het houden van medewerker-tevredenheidsenquêtes met specifieke aandacht voor zowel de objectieve als subjectieve aspecten van HNW, HR-by-walking-around en thema-avonden te organiseren die de persoonlijke effectiviteit en verbondenheid tussen medewerkers bevordert en ruimte geeft aan feedback over de gang van zaken binnen het bedrijf.

HNW zal uitgangspunt moeten worden bij het inrichten en (helpen) uitvoeren van alle P&O-instrumenten. Dat wil zeggen dat HR praktisch bijdraagt door de organisatie in te laten zien dat:
-de eisen bij W&S aansluiten op de menselijke kenmerken die HNW vraagt (bijv. probleemoplossend vermogen, flexibiliteit, zelfmanagement);
- een introductie gaat over het laten één worden / integreren van nieuwe medewerkers met de essentie van de organisatie;
- de functionerings-/beoordelingscyclus gebaseerd moet zijn op inzicht in wederzijdse krachten en belangen, wederzijds te verwachten prestaties, innovativiteit en doelen van zowel organisatie als medewerker (en dus niet op alleen fysieke aanwezigheid en standaardregels die van bovenaf zijn opgelegd);
- het functiegebouw moet worden losgelaten en rollen en activiteiten door middel van zelforganisatie hun plek moeten vinden;
- openheid nodig is t.a.v. de informatievoorziening over de krachten en doelen van de medewerkers (het opstellen van een persoonlijk handvest door een medewerker en );
- dashboard-achtig inzicht moet zijn in resultaten van individuen en teams, zodat de organisatie zichzelf goed kan organiseren (360 graden feedback);
- er goede HNW arbeidsvoorwaarden moeten zijn (adequate mobiele werktools en IT hulpmiddelen die (samen)werken efficiënt en effectief maken);
- er voor goede HNW arbeidsomstandigheden gezorgd moet worden (voorlichten over en voorzien in ergonomische en mentaal gezonde werkplekken en hulpmiddelen).


HNW vanuit HR zelf
Een wezenlijke bijdrage vanuit HR als ‘hoeder’ van de mensfactor in de organisatiecontext vraagt van haar dat ze zelf ook HNW omarmt, een ’walk your talk’ opstelling heeft en een actieve bemoeihouding richting de organisatie, waarbij ze actief de interdisciplinaire samenwerking opzoekt. Dat betekent dat ze het als haar plicht ziet transparant te krijgen waar de organisatie vanuit haar authenticiteit voor staat en welke normen en waarden daarbij horen, waar ze als HR (professional) zelf voor staat en zorgt dat ze feedback hierover ontvangt. Het wil in praktische zin ook zeggen dat HR zelf werkt met moderne hulpmiddelen (social media en kantoor-tools), haar organisatievorm en werkwijze (virtueel) laat aansluiten op haar eigen activiteiten en kenmerken van de teamleden en zich hierin flexibel opstelt.

Van de mens achter de HR-professional vraagt dit een betrokken, pro-actieve opstelling, ondernemende geest, omgevingssensitiviteit, out-of-the-box-veranderingsgezindheid en het vermogen afstand te nemen van de huidige gang van zaken, waardoor vanuit een helicopterview (met zicht op het geheel van de organisatie en omgeving) een strategisch pad kan worden uitgezet voor dat het welzijn van mens

Het Nieuwe Werken, van dromen ... naar doen! / 11

uit: e-book Het Nieuwe Werken, van dromen ... naar doen!

Dik Bijl

Het meest recente werk over Het Nieuwe Werken komt van Dik Bijl, schrijver van Het Nieuwe Werken, op weg naar een productieve kenniseconomie. Hij schrijft: "Kenniswerk gaat grote veranderingen doormaken: niet meer werken op een vaste plek, maar bij de klant, thuis of in de buitenlucht, niet gecontroleerd door een manager, zonder vaste werktijden. ..... Minder routinewerk (dat immers uitbesteed wordt aan "Chindia"), meer inventiviteit, innovatie en creativiteit."
Dik Bijl is arbeids- en organisatiepsycholoog en ICT-er. Volgens hem is productiviteit lang niet altijd te meten en moet het soms intuitief worden vastgesteld. "Er is een andere cultuur en mentaliteit nodig om uit de nieuwe generatie kenniswerkers te halen wat erin zit. Hoewel Bijl het boek op persoonlijke titel schreef, heeft hij zich als medewerker van Microsoft laten inspireren door het hiervoor beschreven whitepaper Digitale werkstijl: het Nieuwe Werken van Bill Gates.

Techniek
"De grote enabler van Het Nieuwe Werken is techniek." Deze heeft het volgens Bijl mogelijk gemaakt om onafhankelijk van tijd en plaats te werken en biedt een plek waar zowel informatie gehaald als gebracht kan worden, waardoor het een plek is met grote interactiviteit. "Web 2.0 techniek maakt het mogelijk op grote afstand "virtueel" samen te werken." Volgens Bijl echter heeft weliswaar "HNW met technologie te maken, maar nog veel meer met psychologie, organisatiestructuur, cultuur en management."

Productiviteitsverhoging
Bijl start met de woorden van de managementgoeroe Peter Drucker die in 2000, op 89-jarige leeftijd schreef: "De grootste verdiensten van het management in de 20e eeuw is de vijftigvoudige verbetering van de productiviteit van de fabriekswerker. De grootste uitdaging van het management voor de 21e eeuw is om de productiviteit van de kenniswerker op een vergelijkbare wijze te verbeteren." Volgens Bijl, die een groot deel van 2006 besteedde aan het lezen, praten en reflecteren over HNW vraagt dit een hele andere manier van werken en nadenken over werken. Centraal hierin staat namelijk dat toepassing van HNW niet gaat, als we niet eerst een ander wereldbeeld ontwikkelen.

Waar gaat HNW volgens Bijl allemaal over?
Allereerst om een totaal andere houding ten opzicht van werktijden. Het Nieuwe Werken betekent met je werk bezig zijn buiten standaardwerktijden die er nu zij (van maandag tot en met vrijdag, "9 tot 5" ). Daarnaast wordt het vanzelfsprekend om te werken tussen 9 en 5 en tussen vrijdag en maandag. Naar de sportschool om 14 uur 's middags, en de mail afhandelen op zaterdagavond. Velen klinkt dit vreemd in de oren. Toch werkt het bij een aantal bedrijven al zo.
Ter inspiratie wijst Bijl ons op het voorbeeld van Semco: een succesvol Braziliaans bedrijf onder bezielende leiding van Ricardo Semler, met 3000 medewerkers en zo'n 200 miljoen dollar omzet (in 2003). Het is toch nog wat wennen voor velen om te lezen dat de directeur grootaandeelhouder in zijn hangmat met laptop op schoot in de tuin van zijn bedrijf of (vaker) aan de rand van zijn zwembad zijn zaken afhandelt. Zeker als hij hiermee zelf het voorbeeld stelt naar zijn medewerkers.
Naast andere werktijden gaat het bij HNW ook om werken binnen de context van technologisch zeer geavanceerde en goed functionerende werktools. ICT-toepassingen die kennisuitwisseling optimaliseren en daarbij tijd- en plaatsonafhankelijk werken faciliteren. Dat betekent dat traditionele werkplekken grotendeels verleden tijd zijn. Thuiswerken wordt de norm, tenzij je naar kantoor moet om mensen persoonlijk te ontmoeten. Vergaderingen en andere vormen van werkoverleg vinden voornamelijk virtueel plaats. Dat vereist ondersteuning door allerlei social media software zoals er nu MSN, Hyves en LinkedIn.
Zoals de traditionele werkplek zal verdwijnen, zullen ook de organisatie inrichting en de managementstijl anders vorm krijgen. De huidige uitgeklede functiegebouwen en command en control stijl van leiding geven zijn "hopeloos inefficient en ineffectief in een omgeving waarin de kenniswerker zelf en niet het bedrijf eigenaar is van de primaire productiemiddelen: de hersens en de competenties van de kenniswerker", aldus Bijl. De medewerker moet "wil hij optimaal kunnen functioneren, voldoende vrijheid, uitdaging en verantwoordelijkheid krijgen.... De rol van de manager wordt afhankelijk van de situatie, er een van coach, begeleider of zelfs dienstverlener. Daarnaast heeft de manager de taak om kenniswerkers te laten samenwerken om zo synergie te bereiken en om het werk af te stemmen op de doelen van de organisatie. De aansturing en beoordeling van de prestatie van de kenniswerker verschuift van "hoe werk je" naar "wat lever je op".
Volgens Bijl staat of valt alles met de vermogens van zowel de kenniswerkers als de managers zelf om met die situatie om te gaan. Kan de medewerker het aan om de keuze te hebben zelf te bepalen waar en wanneer hij werkt. Kan de manager het aan om los te laten en te vertrouwen?
Volgens Bijl zal HNW alleen werken als er aan bovenstaande voorwaarden wordt voldaan: "nieuwe technologie, nieuwe werkplek, andere inrichting van de werkplek

Het ouden en het nieuwe werken
Bijl wijst erop dat nieuwe technologien altijd gepaard gaan met mentale veranderingen. Dat betekent dat onze perceptie van wat “waar” is in de tijd verandert. Dat heeft de historie inmiddels diverse malen laten zien. Ook op dit moment ontwikkelt de technologie zich in een dermate tempo dat een totaal nieuwe kijk op werken noodzakelijk lijkt. Het oude werkt niet meer.
Sinds halverwege de 20e eeuw bevinden we ons in het informatietijdperk. Er is sinds het industriële tijdperk - met haar Tayloristische “machinematige” manier van organiseren- dat hieraan vooraf ging veel veranderd. De computer deed zijn intrede en de kenniswerker werd geboren. Mensen leerden zelfstandig te denken en kregen mogelijkheden zelf keuzen te maken. Volgens Bijl wordt de medewerker steeds minder gezien als “commodity” en kostenpost, en meer als “human capital, een creatieve, waardevolle resource waarin geïnvesteerd moet worden. “ De arbeider werd “werknemer” en motiveren door alleen beloning, werd aangevuld met aandacht voor de medewerker als mens. Mede door de komst van de computer en internet is communicatie nu zo snel, goedkoop en toegankelijk dat ook de werk- en managementstijl hierdoor gewijzigd kan en zelfs moet worden. command en control, dat nodig was in een productieomgeving, zal plaats moeten maken voor coordinate en cultivate, met meer vrijheid en autonomie voor de medewerker.

Naar het nieuwe werken
De weg naar het nieuwe werken wordt ingegeven door een context die haar noodzakelijk maakt. De ontwikkelingen in de technologie gaan zo snel en de mogelijkheden die ICT ons op dit moment biedt zijn zo omvangrijk, dat niemand meer “weet heeft van het totaal” op dit vlak. Het gaat ons bevattings- en aanpassingsvermogen te boven, aldus Bijl. Door de komst van internet en de globalisering, is ons werkveld “een wereldwijd “web-enabled” platform … dat individuen, groepen, bedrijven en universiteiten waar ook ter wereld in staat stelt met elkaar samen te werken”. Een platform dat opereert los van traditionele barrières. Daarnaast is uitbesteden volgens Bijl de laatste jaren het toverwoord geworden. De wijze van samenwerken die hier volgens Bijl bij past is een horizontale, met als focus “connect en collaborate”, dat neerkomt op netwerken (technologisch en sociaal). Naast de technologisch ontwikkelingen wijst Bijl ook nog op wijzigingen in de aard van het werk, emerging economies, het milieu/energievraagstuk en de vergrijzing in het Westen. Deze geven ons een grote uitdaging als het gaat over de inrichting en het managen van onze arbeidsorganisaties. Ons economisch model is voornamelijk gericht op groei, zijnde toename van de arbeidsproductiviteit. Dat model wordt ingehaald door de praktijk, waar mensen volgens Bijl steeds minder zijn werken, maar zijn leven op de eerste plaats zet. “Werkgevers moeten vooral kijken hoe ze de productiviteit van hun huidige kenniswerkers kunnen verhogen door gebruik te maken van “onconventionele methoden en technieken, zowel op het vlak van ICT-ondersteuning, de locatie en inrichting van de fysieke werkplek, de organisatie van het werk als in het aansturen en belonen van de medewerkers”. Nederland behoort volgens Bijl tot de top van de wereld qua ICT voorzieningen thuis. Daarnaast hebben we een consensuscultuur en kennen de meeste organisaties een betrekkelijk platte hierarchie. Twee omstandigheden die kansen biedt om Het Nieuwe Werken juist in ons land te laten slagen.

Visie op Het Nieuwe Werken
Het Nieuwe Werken is volgens Bijl:”die manier van werken waarbij het soort werk – kenniswerk – en het soort werker – kenniswerker – optimaal op elkaar aangesloten zijn, zodat de benodigde resultaten gehaald worden: substantieel en duurzame productiviteitsverbetering van de kenniswerker met daaraan gekoppeld een beter welzijn en een beter balans in werk/leven voor diezelfde kenniswerker.
Een noodzakelijkheid door zowel de kenmerken van de opkomende nieuwe (Einstein) generatie medewerkers met een andere kijk op werken en de ontwikkeling die kenniswerk op zichzelf ook doormaakt. Hoewel het niet voor elke kenniswererk en zeker niet elke uitvoerende werker geldt, is het werk dat we hier in het Westen uitvoeren, namelijk steeds meer “tacit kenniswerk”. Dat wil volgens Bijl zeggen: “werk dat voor een belangrijk deel bestaat uit complex hoofdwerk: analyseren, beslissen, communiceren en oplossen. … “Het echte handwerk en eenvoudige hoofdwerk wordt steeds meer geautomatiseerd, procesmatig geoptimaliseerd of uitbesteed naar andere landen.” Dit soort werk vraagt een nieuwe visie op werken, dat wat via Bill Gates omgedoopt is tot “Het Nieuwe Werken”. Het gaat gepaard met een andere inrichting van de werkplek (kantoor als ontmoetingsplek, professionele thuiswerkplek) met andere vormen en middelen van samenwerking (netwerken) zwaar ondersteund door digitale tools als social networks (LinkedIn, Hyves, Twitter) VoIP (Windows Live Messenger, Skype), een andere stijl van management (authentiek en dienend leiderschap) en een ander beeld van “werknemer zijn” (door sommigen werkondernemer genoemd). Maar volgens Bijl ligt de echte kracht van het nieuwe werken niet in de toepassing van deze aspecten op zichzelf, maar in de integrale aanpak ervan. Hoe dit er precies uitziet, hangt af van de specifieke situatie binnen een organisatie en haar context en verschilt dus per geval. Daarnaast is overgaan tot het nieuwe werken volgens bijl ook nog eens “een complexe exercitie waarvan we alle facetten nog niet goed onder controle hebben.”

Volgens Bijl kent een kenniswerker 2 hoofdactiviteiten: het werken met informatie en het samenwerken met mensen – collega’s, partners, toeleveranciers en klanten. Met uitzondering van het fysieke voelen kan volgens hem alle communicatie worden gedigitaliseerd. Dat resulteert erin dat een kenniswerker puur technisch gezien kan werken waneer en waar hij wil, dus plaats- en tijdonafhankelijk. De kenniswerker kan dat doen door gebruik te maken van laptops en smartphones met alle benodigde applicaties als e-mail, chatten/instant messaging, tekstverwerking, spreadsheets, bedrijfsapplicaties, etc.
Door Web 2.0 (dat wil zeggen dat internet de mogelijkheid biedt om als interactief medium gebruikt te worden) zijn er applicaties ontstaan als wikipedia, weblogs (blogs), podcasts, sociale netwerken als Hyves en LinkedIn. Ëen laatste belangrijke web 2.0-technologie … is RSS (Real Simple Syndication)…. Het stelt gebruikers in staat zich te abonneren op “feeds” van blogs, wiki’s, socialbookmarks en podcasts. Zodra er iets wijzigt op de site word je daarvan op de hoogte gesteld.
Een andere ontwikkeling is die van IM (instant messaging). Het geeft de mogelijkheid om met elkaar een chat-sessie aan te gaan, een conferentie met meerdere te houden en ook om gewoon te zien of beschikbaar is.

Volgens Bijl wil de kenniswerker op zijn werk kunnen doen, wat hij thuis ook kan. Het enige is dat werkgevers hier soms nog niet aan toe zijn. De gebruiker moet volgens hem de leidende kracht zijn en niet een afdeling ICT die bepaalt wat de medewerkers wel of niet mogen installeren of gebruiken. Bijl stelt vervolgens een werkwijze met eigen budgetbeheer voor, die zowel voor bedrijf als voor de kenniswerker van groot voordeel zou kunnen zijn.

Volgens Bijl is het klassieke kantoor, opgezet zoals Taylor zijn fabrieken inrichtte niet meer van deze tijd. Het betrekken van een nieuw kantoorpand geeft organisaties de mogelijkheid Hij verwijst daarbij naar Erik Veldhoen, specialist is in het fysiek invoeren van Het Nieuwe Werken. Bijl haalt ook een model van Meyerson aan (Space to Work, 2006) dat afhankelijk van “zichtbaarheid van de medewerker en mate van gebondenheid aan locatie”, vier verschillende werkomgevingen beschrijft: de academie, de marktplaats, thuis en het gilde. Daarnaast zijn er volgens Bijl nog legio andere werkplekmogelijkheden: in de lounge op een luchthaven, het treinstation, het hotel, businesspoints, in de auto,…. Of de tuin, het bos, het strand of de duinen,… terwijl we hardlopen, fietsen of zwemmen. Als het werk boeiend genoeg is of als de druk groot is, zullen we echt overal werken, met of zonder technologische hulpmiddelen, met of zonder ergonomisch verantwoorde werkplek, aldus Bijl.

Volgens Bijl is het van belang je te realiseren dat de belangrijkste bedrijfsmiddelen die de organisatie inzet niet bovenin de organisatie zitten, maar onderin: de kenniswerker. Dat betekent dat in een turbulente omgeving waar constant bijsturing nodig is, geen hiërarchische top-down structuur past. Een traditioneel hoofd van een organisatie kan alles niet meer bijbenen en overzien. Er zijn daarin te veel communicatieschakels. Bij Het Nieuwe Werken moet meer in processen worden gedacht. De bedrijfsstructuur wordt ondergeschikt. Het gaat er volgens Bijl om dat “de goede dingen worden gedaan” en dat “de dingen goed worden gedaan”. Hiervoor zijn, hoe paradoxaal het ook mag klinken, goede standaarden nodig.

Succesvolle HNW organisaties
Volgens Bijl is de sleutel om de duurzame productiviteit van de kenniswerker structureel te verhogen nog niet gevonden. Wel lijken er een aantal succesfactoren te zijn die bedrijven kunnen aanhouden om succesvoller hierin te zijn. Hij haalt een onderzoek aan dat Mc Kinsey heeft uitgevoerd bij succesvolle “tacit” organsaties.
Volgens dit onderzoek hebben dit soort organisaties een cultuur van eigen initiatief en experimenteren, waarin ook gefaald mag worden. Bijl haalt Malone aan die het heel mooi stelt met: “….. het laten bloeien van duizend bloemen. Wat mooi bloeit, cultiveer je verder. Wat mis gaat, snij je weg.” Daarnaast bestaat er een platte hierarchie, waarbij de organisatiemuren poreus zijn. Hierdoor is er volgens Bijl meer contact en overleg buiten de organisatie. Vanuit HRM zijn er ook een aantal belangrijke bijdragen. Er worden binnen de organisatie groepsdoelen gesteld en beloond, want dat stimuleert het samenwerken. Ook wordt er gewerkt met 360 graden feedback en bestaat er een cultuur van constant leren (o.a. met wiki’s en blogs). Bijl stelt dat het aannamebeleid naast technische gerichtheid ook de focus op algemene competenties als probleem oplossen en netwerken. Tenslotte blijkt dat het technologiebudget “bij “tacit” organisaties een factor 5 hoger is dan bij minder succesvolle organisaties.”

De Nieuwe Medewerker
Volgens Bijl is een niet te verwaarlozen succesfactor van HNW, de medewerker zelf. Deze moet om kunnen gaan met ïnformatie overload, en met het altijd en overal bereikbaar zijn. Een medewerker moet “verantwoordelijkheid nemen voor zijn eigen welzijn en voor het onderhoud van zijn productiemiddelen die hij (tijdelijk?) inzet ten behoeve van zijn werkgever.”Hij haalt Covey aan die mensen die succesvol willen zijn, adviseert om te blijven leren, op tijd rust te nemen na een periode van inspanning, ook eens nee te zeggen tegen jezelf of de manager, werk te zoeken waar ze bevrediging uit halen, eerlijk te zijn over doelen en verlangens, etc. Bijl wijst ons er op dat dit natuurlijk ook geldt voor de manager, die immers zelf ook medewerker is.

De Nieuwe Manager
Wat verder nog essentieel is voor het management in HNW is dat men management volgens visuele controle moet leren loslaten. Allereerst zal dat al lastiger worden, omdat medewerkers hun werk niet perse in de nabije fysieke omgeving uitvoeren. Daarnaast zal een manager zich niet moeten laten verleiden tot het gebruiken van digitale hulpmiddelen om dit toch te blijven doen. Wat zegt het namelijk als iemand “aanwezig is”? Volgens Bijl heeft het controleren en chronisch onder druk zetten van medewerkers een aantoonbaar negatief effect op de productiviteit en heeft het geven van vrijheid, eigen verantwoordelijkheid en ondersteuning ene positief effect. Motivatie zal veel meer moeten komen door “practice what you preach”. Verder is het de taak van de “nieuwe manager in HNW om de individuele belangen van zijn medewerkers af te stemmen op de belangen van zijn afdeling en bedrijf. ”Soms zal een manager, zonder paternalistisch te worden, volgens Bijl zijn medewerker moeten afremmen en hem tegen zichzelf in bescherming moeten nemen” En tenslotte is het een belangrijke taak van de nieuwe manager om synergie (geheel dat meer dan de som der delen is), de samenwerking tussen medewerkers, te genereren.

Bijl eindigt met het beschrijven van een aantal mooie praktijkvoorbeelden van bedrijven die “over zijn gegaan of aan het gaan op HNW”.

Bron: Het Nieuwe Werken. Op weg naar een productieve kenniseconomie.
Dik Bijl, 2008

Het Nieuwe Werken, van dromen ... naar doen! / 9

uit: e-book Het Nieuwe Werken, van dromen ... naar doen!

Bill Gates

Het nieuwe werken
“Natuurlijk worden veel van de veranderingen in de wereld gestuurd door technologische innovatie: krachtigere software en computersystemen, het Internet en alomtegenwoordige draadloze connectiviteit. Het snel groeiende gebruik van informatie heeft een cruciale rol gespeeld in het verbeteren van de resultaten van ondernemingen en het verhogen van de productiviteit van medewerkers. Echter, in al ons enthousiasme over het succes van deze vooruitgang, moeten we niet vergeten dat het vermogen tot aanpassing en innovatie in de basis een menselijk talent is. Iedere onderneming zou haar strategie voor het komende tijdperk van snelle verandering en toenemende mondiale integratie dan ook moeten richten op het in staat stellen van mensen om efficiënter en effectiever te werken in de ‘digitale werkstijl’ van het nieuwe werken.“ Dit schrijft Bill Gates, oprichter van Microsoft in een white paper dat hij in 2005 publiceerde met als doel te wijzen op de noodzaak en mogelijkheden van digitaal werken als dé nieuwe manier van werken. Hij introduceerde hiermee ook de term: Het Nieuwe Werken. In deze whitepaper ontvouwt Gates zijn visie op werk in de toekomst. Hij gaat in op vragen als: Hoe kunnen we informatiewerkers helpen beter gebruik te maken van informatie? Hoe stellen we ze in staat belangrijke informatie te herkennen, te structureren, te visualiseren en te gebruiken? Hieronder volgt een samenvatting van dit whitepaper.

Een onderling meer verbonden wereld
“Nu de wereld door systemen en netwerken onderling verder verbonden raakt, zullen de muren die medewerkers in het verleden afscheidden van informatie, organisatiedoelstellingen en elkaar, in toenemende mate wegvallen.” Dit schept volgens Gates vele nieuwe, spannende mogelijkheden, maar betekent echter voor medewerkers ook ‘informatieoverlading’. En deze heeft een aantoonbaar effect op de productiviteit en de gezondheid van medewerkers.
Volgens Gates moeten de hulpmiddelen van informatiewerkers daarom aangepast worden.
De productiviteit verhogen van informatiewerkers kan volgens Gates “niet eenvoudigweg bestaan uit een eindeloze uitbreiding van kanalen en mogelijkheden, zonder ook aandacht te besteden aan het stellen van prioriteiten, context, aandachtsmanagement en betere, slimmere manieren om grote hoeveelheden complexe data te visualiseren en te sturen.”.

In een notendop – vereenvoudiging en inzicht.
De centrale rol van informatiewerkers
“De opkomst van IT als drijvende kracht achter moderne ondernemingen is gepaard gegaan met de opkomst van een nieuwe klasse van medewerkers: de informatiewerkers. …..
Volgens schattingen van IDC informatiewerkers 2,5 uur per dag, oftewel 30% van hun werktijd, besteden aan het zoeken naar informatie” Al deze tijd wordt volgens Gates “niet besteed aan het uitvoeren van taken die waarde hebben voor de organisatie, zoals het evalueren van personeel, het analyseren van de verkoop, budgetteren, forecasten, projectplanning of interactie met klanten.”

Organisaties kunnen er substantieel voordeel van hebben als hun kundige, ervaren medewerkers meer tijd kunnen besteden aan taken met een hoge waarde, en minder tijd en energie hoeven te stoppen in het opsporen van de juiste versie van een document, het verwerken van feedback van teamleden die niet goed waren ingevoerd in het samenwerkingsproces, reizen of het regelen van logistieke zaken ten behoeve van een groepsvergadering. “

“Microsoft gelooft dat het vermogen van organisaties om veranderingen, onzekerheden en kansen die de wereldwijde economie voortbrengt te omarmen, direct gerelateerd is aan het bieden van krachtige voorzieningen aan informatiewerkers op alle niveaus van de organisatie.“

Dit houdt volgens Gates naast het beschikbaar stellen van meer software en meer training, ook in dat “het samenwerken met collega’s op de gang of aan de andere kant van de wereld net zo natuurlijk wordt als alleen werken. Het betekent veilige, alomtegenwoordige en ongehinderde toegang tot informatie. Het betekent het eenvoudiger wordt om bergen van ruwe gegevens om te vormen tot intelligente informatie en de kloof tussen simpele informatie en productieve actie wordt gedicht.”Software is in dit proces volgens Gates een centraal instrument.

Trends op het werk
Economische transformatie: Volgens Gates zal de overgang van een op productie gebaseerde economie naar een op services gebaseerde economie, accelereren. “Als onder druk van kosten de winstgevendheid wegvloeit van activiteiten die gemakkelijk kunnen worden geautomatiseerd, uitbesteed of naar goedkopere landen kunnen worden verplaatst, zal het concurrentievoordeel toenemen bij die bedrijven die ideeën in waarde weten om te zetten: intellectueel eigendom, procesinnovatie, strategische inzichten en personalisering van services.”

“Eén zakelijke wereld. Volgens Gates voegt de politieke en economische dynamiek de wereld samen tot één enkele, wereldwijde markt, een wereldwijde pool van werknemers, wereldwijde klanten, partners en leveranciers. Samenwerking over tijdzones, organisaties en firewalls heen zal gemeengoed worden. Organisaties zullen zich voor de uitdaging gesteld zien om de veiligheid en betrouwbaarheid van hun intellectueel eigendom te handhaven in een omgeving van toenemende, gezamenlijke innovatie en over de hele wereld verspreide werknemers, bestaande uit mobiele en thuiswerkers die met het bedrijf zijn verbonden door een scala aan niet-traditionele werknemersovereenkomsten. “

“Altijd online, altijd verbonden. De uitdagingen van de ‘altijd online, altijd verbonden’ wereld zijn het veranderen van informatie in inzichten; het beheren van tijd en het gericht blijven op taken met hoge prioriteit; het vinden van de juiste informatie en het in contact komen met de juiste mensen in een organisatie, via het beste kanaal; het op één lijn blijven met collega’s; en het beheren van de balans tussen werk en gezinsleven. Dit soort uitdagingen vereist een nieuwe generatie van hulpmiddelen voor het werken met informatie: hulpmiddelen die het eenvoudiger maken in plaats van complexer en veel van de eenvoudige taken en beslissingen automatiseren die op dit moment het leven van informatiewerkers in wanorde brengen en hun tijd verspillen.”

“De transparante organisatie. De systemen die organisaties flexibeler maken, zorgen er ook voor dat deze organisaties meer rekenschap moeten afleggen. Overheden, markten en consumenten eisen inzicht in interne processen om zeker te stellen dat ondernemingen opereren in overeenstemming met hun verantwoordelijkheden ten aanzien van de wet, het vertrouwen en het publieke, en dat de enorme hoeveelheden persoonlijke gegevens die worden verzameld, niet worden gebruikt om privacyrechten aan te tasten.”

“NetGen ontmoet Baby Boom. De ‘net-generatie’ die nu volwassen wordt, heeft zijn hele leven doorgebracht in het digitale tijdperk. Deze generatie pakt de nieuwe informatietechnologie snel op en voelt zich niet alleen prettig bij, maar verwacht ook samenwerking met anderen en kan multitasken op een manier die voor velen onwaarschijnlijk lijkt.

“Concurreren om talent op een krimpende arbeidsmarkt. Omdat demografische cijfers voor de komende 50 jaar een ouder wordende, krimpende pool van arbeidskrachten laten zien, is het essentieel om de productiviteit van de beschikbare medewerkers te maximaliseren. ……..De informatiewerkapplicaties van het volgende decennium zullen gebouwd zijn op de hulpmiddelen voor ‘gekoppelde productiviteit’ van vandaag. Ze zullen zijn uitgerust met nieuwe lagen van intelligentie die de belasting van overbelaste informatiewerkers verminderen en die organisaties ongekend inzicht, controle en flexibiliteit verschaffen.”

“Het reduceren van informatieoverlading: Een belangrijke consequentie van het altijd online zijn voor de persoonlijke productiviteit, is de uitdaging om prioriteiten te stellen, te focussen en zonder onderbrekingen te werken.” Voorheen had volgens Gates de assistent(e) deze taak. Nu komen taken als de agenda bijhouden, materialen voor vergaderingen voorbereiden, routinekwesties afhandelen en de administratieve details regelen, rechtstreeks op het bord van de informatiewerkers terecht. “Tegenwoordig kan software een deel van dit soort zaken afhandelen, maar zelden met het beoordelingsvermogen en het contextbewustzijn dat mensen kenmerkt. Dat begint nu allemaal te veranderen.

“Technologie voor patroonherkenning en aanpasbare filters zullen – gebruikmakend van intelligente regels en aangeleerd gedrag –binnenkort in staat zijn om informatiewerkers te voorzien van intelligente ‘agenten’ die veel van de routinematige zaken automatiseren. ….. Deze nieuwe technologie zal op basis van het sociale netwerk, de hiërarchie van zakelijke partners en de belasting van de gebruiker automatisch weten welke telefoongesprekken doorgelaten moeten worden en welke e-mails prioriteit moeten krijgen.”

“Het managen van communicatiekanalen. Nieuwe en bestaande technologieën zullen worden gecombineerd tot oplossingen voor het beheren van geïntegreerde communicatiekanalen, die voorzien in één enkel toegangspunt en consistent zijn over applicaties en apparaten heen. Voice, fax, gestructureerde data, ad hoc communicatie, real time forums en asynchrone communicatie zullen allemaal worden geïntegreerd in één enkele weergave, met directe toegang tot hulpmiddelen zoals spraak-naar-tekst en vertaaldiensten. Je kunt naar de e-mail luisteren of je voicemail lezen, afhankelijk van de omstandigheden. In een zakelijke setting, zullen informatiewerkers vanuit één enkele weergave toegang hebben tot alle data die betrekking hebben op hun werkzaamheden – informatie over projecten, vergaderingen, verticale applicaties, contacten en agenda – of ze nu achter hun bureau zitten, op de gang staan, onderweg zijn of vanuit huis werken.”

“Aanwezigheid: Nieuwe softwareagenten zullen een verbreding van het begrip ‘aanwezigheid’ mogelijk maken. Op dit moment bestaat dit idee alleen in rudimentaire vorm, bijvoorbeeld bij de buddy-lijsten van instant messaging (IM), waar IM-gebruikers een pictogram kunnen kiezen dat aangeeft of ze in vergadering zitten of afwezig zijn. …..Aanwezigheidsinformatie kan ervoor zorgen dat informatie wordt verstuurd via het beste kanaal – PC, mobiele telefoon, voicemail etc – om de ontvanger te bereiken of informatiewerkers de mogelijkheid bieden om voor de verschillende communicatiekanalen automatisch hun beschikbaarheidstatus te laten aangeven, zodat hun aandacht niet wordt afgeleid omdat ze op een IM-bericht of e-mail moeten reageren. “

“Samenwerking in een team. Op dit moment maakt software het al mogelijk om gezamenlijke werkruimtes te creëren, waar medewerkers veel effectiever kunnen samenwerken dan in het verleden. Teamleden hoeven elkaar niet langer handmatig te updaten over elkaars voortgang, vragen wie de laatste versie van een project heeft zijn overbodig, evenals het rondsturen van documenten, omdat alles zich op één enkele plaats bevindt waar iedereen het kan bekijken en routinematige informatie kan worden geautomatiseerd. De komende tien jaar zullen deze gedeelde werkruimtes veel robuuster worden, meer documentbeheertaken automatiseren en alle bronnen die het team nodig heeft voor de creatie van documenten archiveren, samen met de documenten zelf, in één enkel, logisch informatiecentrum als opslagloods van institutionele kennis.
Deze informatiecentra zullen zowel ‘live’ data als documenten opslaan op manieren die organisaties die verspreid zijn over meerdere tijdzones en geografische regio’s belangrijke voordelen opleveren. Camera’s in vergaderzalen zullen vergaderingen automatisch op video vastleggen en de beelden opslaan, zodat deze later kunnen worden bekeken door personen die er niet bij konden zijn of door mensen die informatie zoeken over een onderwerp dat tijdens de vergadering aan de orde is geweest. Een serie camera’s midden op de tafel zal worden gestuurd door richtingsgevoelige microfoons die lokaliseren wie het woord heeft, en een foto van de spreker laten zien. Iedereen die via videoconferentie aan de vergadering deelneemt, zal op dezelfde wijze in beeld worden gebracht op het moment dat zij spreken. Aantekeningen op een white board zullen automatisch elektronisch worden bewaard, per email verstuurd aan de deelnemers en samen met de video van de vergadering worden opgeslagen. “

“Samenwerking tussen organisaties. Software in de vorm van webservices stelt ondernemingen in toenemende mate in staat om informatie met partners te delen, door afspraken te maken over de wijze waarop data worden gestructureerd, gedeeld en beveiligd. Hierdoor lijkt het voor de medewerkers van betrokken ondernemingen alsof het gehele toeleveringsproces zich onder één dak bevindt. Medewerkers hoeven aankooporders en facturen niet langer handmatig op elkaar af te stemmen. Ze hoeven rekeningen niet af te drukken en per post te versturen. “

“Het vinden van de juiste informatie. Iedere topmanager vraagt wel eens om informatie die niet eenvoudig terug te vinden is in de data-archieven van de onderneming. ……In de loop van de tijd zullen systemen zich zodanig ontwikkelen dat zij informatie automatisch kunnen organiseren en beheren. Een nieuwe laag van contextgevoelige diensten zal gebruikers flexibelere en intuïtieve manieren verschaffen om informatie te beheren die op dit moment nog opgeslagen is in starre data-indelingen en bestandshiërarchieën. …….Toekomstige technologieën zoals patroonherkenning zullen helpen om labels up-to-date te houden en aan te vullen, doordat zij de onderliggende betekenis van een document herkennen en informatie op basis van behoefte en relevantie kunnen leveren aan de juiste partijen. Dit zal de wijze waarop we denken over het vinden van informatie compleet veranderen.”

“Het ontdekken van trends voor Business Intelligence. Technologie voor patroonherkenning en geavanceerde algoritmen zullen de miljoenen gigabytes aan data doorzoeken om trends te identificeren die een menselijke analist zou missen…….Software zal informatie over producten, ondernemingen, of allerlei andere zaken waar een medewerker op zoek naar zou kunnen zijn, met elkaar in verband kunnen brengen. In de loop van de tijd zal de software ‘leren’ welke informatie een informatiewerker gebruikt en zijn zoekacties daarop aanpassen…….Voor het nieuwe werken zullen zakelijke rapporten niet langer een statische verzameling cijfers zijn die de beoordeling van degene die ze heeft verzameld weerspiegelt. In plaats daarvan zal ieder rapport een ingang bieden tot het onderwerp dat erin aan de orde komt. Het rapport zal links bevatten naar alle onderliggende data, alsmede hulmiddelen om door alle rapporten die in het rapport zijn samengevat te navigeren. “

“Inzichten gebruiken om de gestructureerde werkstroom te optimaliseren. Wat geldt voor gestructureerde datasystemen, geldt ook voor gestructureerde zakelijke processen. ………In het decennium dat voor ons ligt, zullen de hulpmiddelen van informatiewerkers een alles omvattende benadering hebben van werkstromen, en data en metrische gegevens met betrekking tot zeer specifieke activiteiten aanleveren om fouten sneller en gemakkelijker te kunnen ontdekken.

Een blik in de toekomst
Tenslotte schetst Gates nog twee toekomstvisies. Een van de gezondheidszorg waarin het bijvoorbeeld mogelijk zal gaan worden om realtime controle op afstand uit te voeren; patiënten biometrisch te identificeren zodat ze toegang krijgen tot vertrouwelijke, elektronische, medische dossier; via een virtuele operatiekamer als artsenteam op afstand samen realtime operaties uit te voeren. Binnen de retail kun je volgens Gates met “RFID uitgeruste winkelwagens”voorstellen die klanten in staat stelt snel de boodschappen te vinden die ze zoekt, aanbiedingen af te stemmen op productvoorkeuren, aankooppatronen en fysieke locatie in de winkel. De klant kan via de smartphone zien wat het totaalbedrag is van de inhoud van de winkelwagen, bevestigt de betaling met een klik op een knop en staat weer buiten. Voor de manager verandert er ook veel. “Met snelle, draadloze netwerken, realtime data en een keur van samenwerkinghulpmiddelen onder handbereik, is hij niet langer gebonden aan de backoffice. Hij weet wanneer klanten met een ‘hoge waarde’ de winkel binnenkomen of assistentie nodig hebben. Hij kan de locatie en beschikbaarheid van winkelmedewerkers controleren en de klantenstroom volgen…….Ondertussen krijgen de werknemers in de winkel automatisch informatie die voor hun functie en locatie in de winkel relevant is. Sommige taken worden automatisch door het systeem gegenereerd, andere komen van de bedrijfsleider. Een bericht ‘vak leeg’ of ‘vak bijna leeg’ vanuit de schappen stuurt hen naar het magazijn met een kaart waarop de locatie van het benodigde artikel staat en een kaart waarop staat aangegeven in welk pad en in welk schap het artikel in de winkel moet komen. Het checken van de identiteit van het artikel heeft niet meer om het lijf dan het bevestigen van de match op een met RFID uitgeruste PDA.”

Microsoft’s betrokkenheid bij informatiewerkers
“Dit alles zal de manier waarop individuen werken veranderen en hen voorzien van krachtige hulpmiddelen om door de mist van data en content heen te kijken en die informatie te vinden die voor hen en hun werk relevant is. Individuen zullen duidelijker kunnen zien hoe hun werk niet alleen in verband staat met de onderneming, maar met de gehele waardeketen.

Volgens Gates kunnen door het nieuwe werken “de vaardigheden en inzichten van medewerkers binnen de onderneming optimaal benut worden”. Ook belooft het “duidelijkheid te brengen in chaos en nieuwe vooruitzichten te creëren op innovatie, door nieuwe kansen te scheppen voor samenwerkingsverbanden die over de grenzen van ondernemingen en branches heen gaan. ……….Gates gelooft dat integratie, vereenvoudiging en een nieuw soort applicaties en services die op de achtergrond zorgen voor het beheer en die de menselijke mogelijkheden vergroten”, daarbij van cruciaal belang zijn..

Bill Gates, mei 2005
Whitepaper: Digitale werkstijl: het nieuwe werken.

Het Nieuwe Werken, van dromen ... naar doen! / 10

uit: Het Nieuwe Werken, van dromen ... naar doen!

Trends door Prof Ben Dankbaar

Het is best wel een eer om uitgenodigd te worden om trendwatcher te spelen en dan vraag je je af, waar zal ik dan eens beginnen. Ik dacht ik ga ditmaal zo ver terug dat ik eigenlijk niet meer naast de trend kan zitten. En het gaat nog over werken ook. In de bijbel staat: met met smart zult gij kinderen baren en in het zweet des aanschijns zult gij brood eten. Met die zegen uit de hemel werden adam en eva het paradijs uit gejaagd. Het gaat dus over werk. Heel aardig is dat het Engelse woord arbeid: 'Labour", twee dingen betekent: arbeid en barensween. Het moet allebei pijn doen. We kunnen drmen van pijnloos bevallen en plezier in het werk, maar in de praktijk is dat natuurlijk helemaal niet aan de orde. In de werkelijkheid is arbeid vermoeiend en dat hoort ook zo. Je moet er ook niet anders van verwachten. Dat is god gewild, dat is de schuld van adam en eva. Dat is de orde der dingen. Dat is de lange termijn trend zou ik willen zeggen. Daar eindigt het niet, maar daar komen we vandaan. En dan komen we bij Het Nieuwe Werken.
Als je googled kom je bij de volgende woorden: flexibel, vrij, internet, kantoor als ontmoetingsplek voor thuiswerkers, leiding geven, loslaten, dialoog, van werk of prive naar werk en prive, ruimte in plaats van regels opleggen, persoonlijke verbinding met werk, autonomie, inspiratie, maatwerk, etc.
Met het nieuwe werken ontstaat het vermoeden dat we terug zijn in het paradijs. Heel wat anders dan het oude werken, met grote kantoortuinen en klokken aan de muur.

We spreken niet van nieuwe arbeid. We spreken van nieuw werken. De woorden zijn volgens van Dale identiek, met dien verstande dat arbeid "wat meer inspanning veronderstelt". Hoewel het hetzelfde lijkt te zijn, klinkt werken creatiever, effectiever. Je zou kunnen zeggen dat je als hoogleraar leuke en minder leuke dingen taken hebt. Scripties begeleiden bijvoorbeeld en het minder leuke tentamens nakijken. Dat laatste zouden we arbeid kunnen noemen, dat eerste werken. Zou het paradijslijke Nieuwe Werken ook nog achterkant hebben als arbeid?
Dat brengt mij tot een aantal vragen. Waar komt HNW vandaan? Hoe ziet die achterzijde van HNW er dan uit? Komt het eigenlijk wel en zo ja, waarom niet....?
Alle kreten die bij HNW genoemd worden zijn niet nieuw. Een jaar of 30 geleden werden die ook genoemd,...zelfsturing, coaching, loslaten. De sturende krachten achter HNW zijn ook zaken waar we al een tijdje mee bezig zijn,... kenniseconomie, de moderne informatie en communicatietechnologie en het kapitalisme.
De kenniseconomie heeft gemaakt dat we met een andere beroepsbevolking te maken hebben en daardoor een andere eco0nomie. Andere mensen die steeds meer verwachten dat ze als professional behandeld worden. Dat komt omdat we met zijn allen meer en langer onderwijs. We leven steeds meerin een omgeving waarin dingen niet lang hetzelfde blijven. Dat wat hetzelfde blijft kunnen we automatiseren. Dat wat verandert daar gaan we projecten en andere tijdelijke werkstructuren van maken. Het enige permanente in de organisatie is de verandering en de competentiegroep waarin je zit. Dat continue leren, schept verwachtingen. Mensen willen het geleerde in de praktijk brengen.
Men wil ook behandeld worden als mensen die hebben doorgeleerd. Vroeger waren er maar enkele van dit soort mensen, zoals de dokter, de leraar, de dominee. Nu zijn er veel meer die dat willen.
Ten tweede is er door internet steeds meer mogelijk geworden. Natuurlijk is dat doro te vertalen naar organisaties. Je kunt een linkedin of hyves op bedrijfniveau organiseren. Je kunt hele nieuwe vormen van kennisuitwisseling en contacten organiseren. Je kunt nieuwe zoekmachines in je bedrijf invoeren, waarmee ge gefilterd mensen bepaalde kennis verstrekt. Daar ontstaan allemaal nieuwe organisatievormen uit. En op technologisch gebeid kan er nogal wat. En uiteraard is er de invloed van allerledi bedrijven die deze technologien verkopen, want die hebben er baat bij als mensen het nut inzien van deze technologien.
En als laatste het kapitalisme. Toen Adam en Eva het paradijk uit werden gestuurd om te gaan werken werd dat eerst een lijdensweg. Het werd echter langzaam maar zeker beter. Duizenden jaren later, met het begin van - wat we later de industriele revolutie zijn gaan noemen - hebben we een productiviteitsniveau bereikt waarbij we kunnen stellen dat we eigenlijk niet allemaal meer hoeven te werken. Er is genoeg vor iedereen. Daar zijn ook alle utopische ideeen van socialisten en communisten vandaan in de 19e eeuw. Zij zagen dat er genoeg was en dat het alleen maar meer werd en de kapitalisten alleen maar nog meer technologische ontwikkeling teweeg bracht. Het leek er voor hun op dat we op een punt kwamen dat we eigenlijk helemaal niet meer hoefden te werken. Maar helaas hielden zij geen rekening met een gave die we van onze schepper hebben meegekregen. Een gave die maakt dat we eigenlijk nooit vinden dat we genoeg hebben. We willen altijd meer. Dat betekent dus dat we altijd meer willen,.. en dus pijn moeten blijven lijden. We voelen ons nog steeds gedwongen om te werken om te overleven. Concurrentie brengt ook dat we naar steeds meer en steeds beter streven. De eisen waaraan bedrijven moeten voldoen veranderen daarom steeds. Bolwijn en Kumpe hebebn jaren geleden al een schema ontwikkeld. Zij geven aan dat het vroeger alleen over efficientie ging en lage kosten, daar is later kwaliteit bijgekomen en flexibiliteit. In de jaren 90 kwam er innovativiteit bij en tegenwoordig moet je ook nog duurzaam zijn. En al die dingen moeten bedirjevn tegelijkertijd zijn. Ditzelfde wordt gevraagd aan medewerkers. Vroeger was dat wel anders, toen moest je doen wat werd gezegd. Je was een radertje in een machine. zijn. Nu moet je flexibel en creatief zijn. En dit geldt niet alleen voor kenniswerkers, ook voor productiepersoneel. Vroeger dachten we dat mensen dat niet konden. Dat konden ze natuurlijk al lang, maar nu vragen we het ook van ze. Meedenken, zich identificeren met het bedrijf. We vragen mensen hun hele persoonlijkheid in te zetten. Arbeid wordt iets van mensen zelf. De mensen ZIJN hun werk. Vroeger werd dat alleen gevraagd van professionals, van dokters en advocaten en van leidinggevenden. Nu wordt het van elke medewerker gevraagd.
Wat is de keerzijde van HNW? Het nieuwe werken is nooit af. 's Avonds om half twaalf ben je nog bezig. De balans tussen werk en leven is moeilij te vinden. Het heet work life balance. Werk tegenover leven. HNW zou daarom ook het nieuwe sterven genoemd kunnen worden. Men lijkt er namelijk vanuit te gaan dat werk geen leven is. En dat terwijl er mensen zijn die zeggen dat HNW juist een verbetring moet geven.
Er is steeds meer druk vanuit de idee van concurrentie die maakt dat werk arbeid wordt. Daar kan iemand niets aan doen. Het wordt niet met opzet gedaan. Het gaat er niet om dat er kwaadwillende managers achter zitten. Iedereen zit in die concurrentiedruk. Alles moet steeds meer en beter.
En dat geeft druk die eigenlijk net iets meer is dan je aangenaam zou vinden. Die concurrentie heeft nu ook de groet groep nieuwe professionals bereikt. En naarmate zo'n groep groter wordt, moet je daar echt aandacht aan besteden. We lijken nu hetzelfde te gaan doen als we in de industriele revolutie hadden bedacht. Het Taylortijdperk is nog niet voorbij. Automatiseign, standaardisering, productiviteitsmeting. Ik heb er nog net geen stopwatch bij, maar ik moet als hoogleraar bijvoorbeeld wel aangeven hoeveel tijd ik per tentamen nodig heb. Alles is geregeld, zlefs aan een universiteit. En dan hebben we kennismanagement, wat eigenlijk niet anders is dan het pikken van kennis, het van de medewerker los maken en in een machine stoppen. Dat gebeurt allemaal. Waarom? Omdat de productiviteit omhoog moet. En dat heeft wel enige negatieve gevolgen voor de autonomie en professionaliteit van die kenniswerker. Dat is als het ware de achterkant van HNW. Dat roept de vraag op. KOmt dat Nieuwe werken wel en moeten we er dan zo blij mee zijn. Vroeger toen er door sociologen en arbeidsdeskundigen over werk werd gesproken, ging het altijd over industriele arbeid. Werk aan de lopende band. De experts leken er soms minder ontevreden over dan de productiemedewerkers zelf, maar we hebben lang gezocht naar altenatieven voor het routinematige werk. Tegenwoordig is productiearbeid geen onderwerp meer van onderzoek. Nu wordt er gekeken naar kenniswerkers. Wetenschappers schrijven nu over werk dat erg op hun eigen werk lijkt. Ik heb het vermoeden dat we daarom soms wel erg optimistisch zijn. Niemand wil aangeven dat zijn eigen werk vervelend is, dat is een gegeven uit tevredenheidsonderzoeken. 70% vd medewerkers zegt altijd tevreden te zijn over het eigen werk. Dat zegt niets over het werk
Men ziet m.n. de plus en minder de minpunten. De wens is vaak de vader van de gedachten. Ik vraag me af of de wens niet ook vaak de vader van de waarneming is.
Veel van mijn onderzoek heeft zich afgespeeld in de autoindustrie. Daar zie je dat de lopende band weer helemaal terug is, zelfsturende teams zijn er wel, maar absoluut niet dominant en vaak inhoudelijk niet veelzeggend. Hetzelfde gaat gebeuren met HNW, ben ik bang.
Hiervoor heb ik een klein onderzoekje gedaan. Ik heb gevraagd aan collega's hoe we een kenniswerker zouden kunnen definieren. Dat is volgens ons iemand die autonoom zijn werk kan inrichten en die ook communiceert met mensen binnen en buiten het bedrijf. Denk aan consultants.
European working conditions survey, een belangrijke enquete onder duizenden mensen in Europa. Daar kwam uit de categorie van mensen die zeggen dat ze een hoge autonomie ervaren en veel externe contacten hebben, was afgenomen tussen 1995 en 2005. Dat was verrassend en dat betekent een voetnoot bij de discussie over HNW ?????
Mijn slotvraag is Het Nieuwe werken, komt het er en zo ja, waarom niet? Laten we over HNW niet spreken als een nieuwe trend en iets wat we moeten implementeren, maar als reeks experimenten. Mij spreekt wel aan dat men zegt dat je er gewoon mee moet beginnen. We weten namelijk helemaal niet wat HNW is en waar het naartoe gaat. Sterker nog; het is een stukje strijd. Strijd over hoe je op de beste manier met werk kunt omgaan. En dat is niet perse de meest productieve, maar ook de manier waarop je het minst snel ziek wordt. Er daar zijn verschillende manieren voor. Dat betekent dat HNW een strijd is, in de nooit ophoudende oorlog sinds de zondeval
Een strijd tussen arbeid en werk, tussen proletarisering en professionalisering. We willen graag haasten, maar er zijn ook tendensen die precies de andere kant op gaan. En daarom wilde ik ook een kritische kanttekening plaatsen bij de ondertitel van dit event. Van dromen naar doen. Ik zou zeker niet ophouden met dromen. Je mag wel doen, maar dromen zijn namelijk een essentieel onderdeel van de strijd om de vormgeving van arbeidorganisaties. Want zonder die dromen wordt HNW een programma om de productiviteit van kenniswerkers te verhogen. Het gaat er namelijk veel meer om hoe je met elkaar strijd over de manier waarop je dit op de meest aangename en voor het bedrijf nog aanvaardbare productieve manier kan.

Het Nieuwe Werken, van dromen ... naar doen! / 8

uit: Het Nieuwe Werken, van dromen ... naar doen!

UVIT

Univé-VGZ-IZA-Trias (UVIT) behoort met zo'n 5 miljoen verzekerden tot de grote spelers op de Nederlandse markt. UVIT is marktleider op het gebied van zorgverzekeringen en staat goed bekend om de schade- en inkomensverzekeringen. Najaar 2009 heeft UVIT een nieuw hoofdkantoor betrokken naast het station van Arnhem. Marianne Holleman, manager HR beleid en projectleider HNW bij UVIT, heeft samen met 8 collega HR-adviseurs het event op 1 april 2009 bijgewoond. Een half jaar na het event vertelt zij waarom zij het event heeft bezocht en wat zij met de inspiratie heeft gedaan.

UVIT en HNW
Het samengaan van vier organisaties tot één verzekeraar UVIT en de daarmee gepaard gaande veranderingen in de huisvesting vormen het moment om ook te kiezen voor een nieuw werkconcept: Het Nieuwe Werken.

In oktober 2008 is het projecteam gestart met discussiesessies, managementmeetings en heeft voorbeelden als o.a. Interpolis en Microsoft bezocht. Op basis van deze activiteiten is een visiedocument opgesteld. “Hierin staat een aantal uitgangspunten vermeld. We willen als UVIT een nieuw werkconcept neerzetten. Een werkconcept dat aansluit op interne en externe ontwikkelingen. Intern heeft HNW voordelen omdat het beter aansluit op de vraag vanuit arbeidsmarkt, het voldoet aan maatschappelijk verantwoord ondernemen, het de werk-privé balans verbetert, de werknemersbetrokkenheid kan verhogen en het verzuim verlagen. Extern heeft het een positief effect op de toegevoegde waarde naar de klant. En daar doen we het uiteindelijk toch allemaal voor. We doen het niet primair voor de kostenverlaging. We geloven dat als mensen meer zelfstandigheid en verantwoordelijkheid krijgen, ook de kwaliteit van de dienstverlening verhoogt. We hebben met HNW dus heel duidelijk de sociale innovatie gedachte voor ogen.”

“We hebben niet één duidelijke definitie, een blauwdruk, van HNW. We zien het veel meer als een filosofie, een visie die we op verschillende manieren willen invullen, afhankelijk van wat past bij het onderdeel van het bedrijf en de personen die daar werken. We geven wel een aantal kenmerken aan. Dat zijn: tijd- en plaatsonafhankelijk werken, gebruik maken van de technologische mogelijkheden die er zijn, verantwoordelijkheden en vertrouwen als kernbegrippen en samen met collega’s en leidinggevende invulling geven aan werk. “

Het visiedocument is goedgekeurd in maart 2009. In de maanden daarvoor is het projectteam al gestart met een roadshow langs alle managementteams van de bedrijfsonderdelen. “Het doel was uit te leggen waar we mee bezig waren en te vragen hoe zij er tegenaan keken. Aandacht voor het hele bewustwordingsproces is echt heel essentieel gebleken.”

Een cultuuromslag
“HNW is vooral een cultuuromslag. In het verleden kozen werknemers vaak voor een verzekeraar, vanwege het stabiele, voorspelbare en controleerbare karakter dat de branche uitstraalde. En daar nemen we dus eigenlijk een beetje afscheid van. Althans we kiezen er als werkgever voor ons niet op die wijze meer te onderscheiden. Met HNW ga je voor meer eigen verantwoordelijkheid, ondernemerschap, initiatief, vertrouwen en niet voor meer regels en controle. We zullen gaan zien dat een deel van de mensen zal veranderen. Maar ook dat een deel zich niet meer thuis zal voelen, of waarvan wij vinden dat ze niet meer passen bij onze doelstellingen. Ook al zullen we niet alle plannen halen die we voor ogen hebben, we zullen opschuiven in de werkwijze. Daarmee vragen we in praktische zin ook behoorlijk veel van onze mensen. Er worden nu open gesprekken gevoerd over wat men wil en hoe de onderlinge afstemming plaats moet vinden. Dat was voorheen niet. “

Opbrengst van het event
“Voor het event hadden we het visiedocument, een pilotgroep en een projectteam. Tijdens een teamoverleg van de HR-adviseurs kwam onze eigen betrokkenheid bij HNW aan de orde. Als alle teams aan de slag gaan met HNW, wat wordt dan jouw rol als HR adviseur daarin? Wat kun jij dan doen, wat wil je dan doen, hoe sta je zelf ten opzichte van HNW? Het was lastig om dat concreet te krijgen. Eigenlijk bleek dat velen zich weinig voor konden stellen bij HNW. We wilden daar met deelname aan het event verandering in brengen en mensen enthousiast maken.”

“Het event heeft als resultaat gehad dat er een discussie op gang kwam binnen HR advies. Een aantal adviseurs was enthousiast over HNW en een aantal ook niet. We hebben veel gesproken over onze rol en inbreng als HNW eenmaal een feit is. Er zijn personeeladviseurs die zich profileren als strategisch adviseurs van het management en er is een groep die veel meer op de operationele HR taken gericht is. Je ziet dat die eerste groep meer lijkt te voelen voor HNW en haar rol daarin ook ziet. Het is echter ook nodig dat die andere groep de aansluiting gaat vinden. Om als HR adviseur je rol te kunnen spelen binnen HNW, zul je moeten nadenken over wat de toegevoegde waarde van HR is binnen het bedrijfsonderdeel waar je voor werkt. Met het grotere strategische plaatje van de organisatie als uitgangspunt: wat betekent dit voor de organisatie van een bedrijfsonderdeel en de competenties die daarvoor nodig zijn? Daarvoor moet je als HR afstand kunnen nemen en vanuit een helikopterview kunnen kijken. En het vraagt om pro-activiteit in je houding: nadenken over strategische personeelsplanning in plaats van praktische uitvoering als er hulp wordt gevraagd bij de invulling van een vacature. We waren als HR al bezig met het doorvoeren van een professionaliseringsslag met als doel strategisch businesspartner te worden. Door HNW is er nog meer accent op komen liggen. Het is niet meer een wens van enkelen. De noodzaak ervoor is nu ook echt duidelijk geworden. Datzelfde geldt ook voor resultaatgericht werken.”

De toekomstplannen met HNW
“We zijn op weg, maar zijn er nog lang niet. We moeten mensen er steeds aan blijven herinneren dat er ondanks de grote vrijheid die we hen geven, er geen sprake is van vrijblijvendheid. We willen vrijheid, zonder de grip te verliezen. Het wordt nu duidelijk dat heldere afspraken nodig zijn over de werkdoelstellingen en resultaten tussen leidinggevenden en medewerker. We maken nu met het middle management een verdiepingsslag: we kijken hoe de stijl van leidinggeven aangepast kan worden. Men zal moeten leren loslaten, want de hiërarchie valt deels weg. En aan de andere kant moet men medewerkers houvast geven. De manager moet het grotere geheel en de doelstellingen van de organisatie in gedachten houden. Een leidinggevende moet leren dat als uitgangspunt te nemen en vervolgens de vertaalslag te maken naar de mensen van zijn team. Dan is er wel degelijk grip en helderheid over wat er gedaan moet worden door wie. Daar hoort ook een coachende stijl van begeleiden bij. Die omslag zal niet van vandaag op morgen gaan. En sommige leidinggevenden zullen dit gewoon ook niet kunnen.”

“We hebben in ons visiedocument opgenomen dat we binnen 5 jaar over willen naar het nieuwe concept. Dat betekent dat eind 2013 het projectteam HNW zal worden ontbonden. We hebben ons tot nu alleen gericht op de omslag op het hoofdkantoor met zo’n 1100 mensen. De komende jaren gaan we met de overige 3000 mensen die op de andere vestigingen werken aan de slag. Dat betekent zeker niet dat we daar het voorbeeld van het hoofdkantoor één op één gaan implementeren. Hoe we dat wel gaan doen, zijn we nu aan het overdenken. Belangrijk daarbij is dat we aansluiten op de behoeften die de mensen zelf ter plekke hebben, hoe de werkprocessen er in die onderdelen uitzien.”

“Aangezien HNW vooral een cultuurvraagstuk is, vragen we ons af wanneer we het projecteam moeten vervangen. Als we een nieuwe fase ingaan, waarbij niet zozeer de fysieke kant de aandacht krijgt maar meer de cultuurkant, dan hebben we daar wellicht ook andere mensen voor nodig. En dat geldt ook voor onze pilotgroep. Dat zijn zaken waar we nu over aan nadenken. Voordat we besluiten nemen willen we eerst evalueren hoe het op dit moment loopt. Ook willen we proberen de filosofie van HNW duidelijk in de beleidsontwikkeling terug laten komen. HNW is daarmee een paraplu geworden van alles wat we doen en wat we in de toekomst willen gaan doen.”

TIPS aan HR
“HNW is niet een IT of kantoorconcept. Het is een cultuurverandering. Dat vraagt een andere houding en betrokkenheid van HR. Mij is opgevallen dat veel HRM-ers weinig pro-actief, ondernemend en veranderingsgezind zijn, terwijl zij het proces moeten faciliteren en de lijn moeten adviseren. Als ze zelf geen voorbeeld zijn, dan wordt het erg lastig.
Verder merk ik dat het erg helpt om veel te praten met andere organisaties die ook met HNW bezig zijn. Je kunt niets kopiëren – het moet immers passen bij je bedrijf en je doelstellingen - maar het helpt om je gedachten te vormen en van de ervaringen van anderen te leren. Tenslotte, het is het essentieel om sponsors te hebben vanuit de RvB.”